領(lǐng)導(dǎo)力是我們每個(gè)人與生俱來的一種能力，它在我們面對(duì)日常生活中的各種機(jī)會(huì)以及挑戰(zhàn)的時(shí)候得以形成，并由我們所經(jīng)歷的成功與失敗來衡量。
不論其國籍和社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位如何，每個(gè)人都在日常生活中充分展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)。他們通過自己的人格力量，表里如一地在日常生活中將領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出來。他們的動(dòng)機(jī)十分純粹，因?yàn)樗麄儜{借信念的力量而活著。
人格和表里如一是領(lǐng)導(dǎo)力的核心
領(lǐng)導(dǎo)力首先是關(guān)乎到人的人格和本質(zhì)。這意味著承擔(dān)起改變某種局面的責(zé)任，并使得這種局面比之前更好。當(dāng)你在變革的同時(shí)又能承擔(dān)起責(zé)任，你就能贏得尊重。領(lǐng)導(dǎo)力可以在日常生活中行使，比如在學(xué)校、家里和其他場合。
“人格”(character)一詞源自一個(gè)古希臘動(dòng)詞，意為“雕刻”，其相應(yīng)名詞形式意為“標(biāo)記”或“獨(dú)特的品質(zhì)”。施瓦茨科普夫?qū)④?Norman Schwarzkopf)曾說，“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的主要要素就是優(yōu)秀的人格。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力涉及行為，而行為由價(jià)值觀決定。”
簡而言之，人格意味著做正確的事，并且不要讓其他任何事攔阻這一目標(biāo)。無論是在商業(yè)、藝術(shù)、運(yùn)動(dòng)、醫(yī)藥還是別的其他領(lǐng)域，都有許多關(guān)于“做正確的事”的例子。人的進(jìn)取精神與人性的共性是成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。
管理培訓(xùn)者和企業(yè)界必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)進(jìn)行思考，因?yàn)檫@將決定我們未來生活在其中的世界是什么樣的。唐熙華(Tony Hayward)失去了英國石油公司(BP)總裁的職位，不僅是因?yàn)槟鞲鐬陈┯褪录?漏油事件以前也曾發(fā)生過)，而且還因?yàn)樗幚硎录姆绞讲划?dāng)以及他處理問題的過程中缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任感。
領(lǐng)導(dǎo)力的有趣之處在于，它只有在重大時(shí)刻才能表現(xiàn)出來，卻是日積月累在小事中培養(yǎng)出來的。自始至終保持正直和言行一致，才造就了一個(gè)人的信譽(yù)。
領(lǐng)導(dǎo)力與如何應(yīng)對(duì)適應(yīng)性挑戰(zhàn)相關(guān)
盡管人們普遍認(rèn)為技術(shù)和職能方面的技能非常必要，但僅具備這類技能不足以在任何領(lǐng)域成就佳績。可是管理教育恰恰在不斷大力強(qiáng)調(diào)分析和思辨能力、批判性思維和解決問題的能力，而沒有給予適應(yīng)性技巧足夠的關(guān)注。高效領(lǐng)導(dǎo)者與他人的區(qū)別不僅僅在于其技術(shù)或功能方面的專業(yè)素質(zhì)，還包括他們應(yīng)對(duì)適應(yīng)性挑戰(zhàn)的能力，也就是應(yīng)對(duì)那些在業(yè)務(wù)進(jìn)程中隨時(shí)可能出現(xiàn)的、無法預(yù)料的問題或狀況的能力。
讓我們將英國石油公司2010年對(duì)墨西哥灣漏油事件的處理與2001年8月百特(Baxter)在歐洲遭遇的血液透析器危機(jī)進(jìn)行對(duì)比。據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)西班牙和克羅地亞約有50人由于使用了該公司的血液透析器而死亡。
盡管最初所有對(duì)病人死因的調(diào)查均無定論，但共同點(diǎn)是這些血液透析器都來自同一個(gè)生產(chǎn)線，都是由瑞典的Althin Medical AB公司制造的，該公司于2000年3月被百特收購。時(shí)任百特首席執(zhí)行官的克萊默(Harry Kraemer)立即出面應(yīng)對(duì)危機(jī)，對(duì)這些血液透析器存在的問題致歉，表示對(duì)所發(fā)生的一切負(fù)全責(zé)，要求董事會(huì)削減他的獎(jiǎng)金，并出臺(tái)了標(biāo)準(zhǔn)和流程以防止類似事故再次發(fā)生。
真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求道德取向和行為的統(tǒng)一
作為20世紀(jì)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之一，圣雄甘地(Mahatma Gandhi)依靠他信念的力量和勇氣改變了歷史的進(jìn)程，不僅是在印度，而且在世界上很多其他地方。
甘地是成功領(lǐng)導(dǎo)者的縮影：他營造了使命感并創(chuàng)造了共同愿景，他挑戰(zhàn)了現(xiàn)有的思維模式，并激勵(lì)向目標(biāo)努力的行為。他的道德取向、目標(biāo)以及行為始終充分保持一致。
甘地可能是近代惟一沒有任何公職且沒有獲得任何正式獎(jiǎng)勵(lì)(不管是在生前還是離世后)的變革領(lǐng)導(dǎo)者。但是他在離世后的60年間仍鼓舞著世界各地的人們。他還做了有效率的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做的其他事情—在他下定決心要改變印度的現(xiàn)狀的同時(shí)，他感同身受地聆聽人們的心聲。
他首先造訪全國各地，了解并傾聽老百姓面臨的問題，進(jìn)而形成了他對(duì)印度獨(dú)立的構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的大戰(zhàn)略。他沒有把那些工作委派或外包給別人去做。他總是親力親為，來到支持者當(dāng)中，以其卓越的戰(zhàn)略和言行中所體現(xiàn)出的使命感激勵(lì)他們行動(dòng)。
甘地的事跡有很多面，其中一個(gè)重要方面就是他不屈的意志和性格—百折不撓地堅(jiān)持目標(biāo)并言行一致。他時(shí)時(shí)心系民眾，不斷塑造和改變他們的思想。
做好自己——每天如是
沉默的大多數(shù)(真正的領(lǐng)袖)每天早上醒來后，就會(huì)全身心地投入到工作當(dāng)中。他們不一定是某個(gè)公司或國家的領(lǐng)導(dǎo)者，而是隨處可見的普通人—從賣花人，到老師，再到農(nóng)民，再到你的父母。這些人相信人格的力量，并且表里如一，他們由一套價(jià)值觀所驅(qū)使，這些價(jià)值觀指導(dǎo)他們所有的行為。我們通常不會(huì)為他們著書立傳，因?yàn)樗麄冸S處可見。但是如果我們停下來傾聽并觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其行為堪稱典范，他們這樣做不是為了追求贊譽(yù)，而是為了踐行正確的理念(絕對(duì)意義上而非相對(duì)意義上的正確)。
一個(gè)組織的文化和環(huán)境不僅受最高管理層影響，更取決于高級(jí)管理層啟發(fā)并激勵(lì)員工做正確的事的能力。柯林斯(Jim Collins)說過，優(yōu)秀和卓越的組織有三條行為準(zhǔn)則：有操守的員工、有操守的想法以及有操守的行為，因此層級(jí)制度、官僚主義或者各種管控也就沒有存在的必要。
領(lǐng)導(dǎo)力專家本尼斯(Warren Bennis)說過：“成為領(lǐng)導(dǎo)者也就是成為你自己。它就是如此簡單卻又如此艱難。”所以問題是，我們怎樣才能做到這一點(diǎn)？關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)又從何而來？
從公司的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)人的要求是非常高的，而且你通常會(huì)成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。但企業(yè)也會(huì)對(duì)領(lǐng)袖產(chǎn)生一種期望，這種期望有時(shí)會(huì)導(dǎo)致他們做出某些行為，這些行為無論從管理還是道德的角度來看可能都是不可取的。
失敗往往與戰(zhàn)略和執(zhí)行情況關(guān)系不大，更多地和決策者的判斷有關(guān)，因?yàn)樗麄冏龀隽隋e(cuò)誤的選擇，或舍棄艱難的選擇而投機(jī)取巧。
實(shí)現(xiàn)偉大的想法
當(dāng)人們懷著讓世界變得更美好的強(qiáng)烈愿望時(shí)，平凡的人也可以成為不平凡的領(lǐng)袖。但是他們不僅僅只是懷有偉大的理想，他們還將理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)力更多地取決于我們是什么樣的人而不是我們會(huì)做什么樣的事，以及在這個(gè)過程中我們?nèi)绾斡绊懼車娜瞬⑾蛩麄儗W(xué)習(xí)。
