【中國幕墻網(wǎng)】辯證唯物主義認為，社會存在決定社會意識，社會意識對于社會存在具有巨大的反作用，先進的社會意識對社會的發(fā)展起著巨大的促進作用。企業(yè)文化正是從發(fā)掘人的意識潛能，開啟人的創(chuàng)造智能，調整人的精神狀態(tài)，達到員工與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調。
企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展壯大過程中所創(chuàng)造的精神財富及物質形態(tài)的提煉，其具有傳承性并可成為每一位員工自覺恪守的準則。實踐證明，當勞動者掌握了先進的技能、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗、先進的管理理念、明確的奮斗目標后，如果不從加快發(fā)展的背后尋找動因、力量，發(fā)展就不可能延續(xù)下去。通過企業(yè)文化建設，堅持以人為本，樹立文化育人和營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，提高職工隊伍素質，將在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。因此，只要抓住了企業(yè)文化建設，就抓住了以企業(yè)可持續(xù)發(fā)盡其所發(fā)展的關鍵。
而如何建設獨具特色的企業(yè)文化，如何把握企業(yè)文化建設方向，作為企業(yè)“掌舵者”、“領航員”的企業(yè)領導者在這其中又應該扮演什么樣的角色，承擔什么樣的重要職責，發(fā)揮什么樣的關鍵作用呢?
很多人、很多企業(yè)都到“海爾”去學習，有的人甚至三番五次地去學，連“海爾”衛(wèi)生間的值日考核制度都學習，但是盡管許多企業(yè)照搬了“海爾”的各種規(guī)章制度，但管理依然鮮有起色，這是為什么呢?答案很簡單，企業(yè)的規(guī)章制度可以復制，企業(yè)資源也可以同樣配置，但是企業(yè)的文化是惟一的，在企業(yè)文化中起關鍵作用的領導者是不可再生的。在多年的企業(yè)經(jīng)營管理中筆記認為企業(yè)領導者在企業(yè)文化建設中的關鍵作用主要體現(xiàn)以下三個方面：
一、企業(yè)領導者是企業(yè)價值觀的締造者
從哲學上說，價值觀是人們對客觀事物的判斷前提，它規(guī)定和調節(jié)人們的行為。一個人是這樣，一個企業(yè)也如此。企業(yè)價值觀是企業(yè)在經(jīng)營管理、追求成功的過程中所推崇和奉行的基本信念、終極目標，它決定著企業(yè)的行為和價值取向。它最直接地告訴人們本企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)，企業(yè)追求的是什么。企業(yè)價值觀通過企業(yè)文化體系內化為企業(yè)員工的具體企業(yè)行為，直接決定著員工的價值判斷和行為選擇。企業(yè)通過共同價值觀的塑造，把企業(yè)所有員工的思想、行為統(tǒng)一到企業(yè)的選擇上來，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。而一個企業(yè)是否具有凝聚力和向心力對于處于異常激烈的市場競爭中的現(xiàn)代企業(yè)來說是決定性的，它決定著企業(yè)是否能成功，能否保持成功。企業(yè)價值觀最終又是由企業(yè)領導者決定的。作為企業(yè)核心的企業(yè)領導者，他的追求、價值判斷必須通過企業(yè)的定位、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等體現(xiàn)出來，這些都將通過具體的管理行為經(jīng)過管理層決定指揮員工的行為，同時也通過企業(yè)文化影響員工的思想，最終決定企業(yè)價值觀的形成。完全可以說，有什么樣的企業(yè)領導者就有什么樣的企業(yè)價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的企業(yè)文化。無數(shù)中外案例證明，一個企業(yè)的企業(yè)文化必須打上企業(yè)領導者個人的“烙印”。一個成功的企業(yè)文化背后絕對離不開一個卓越的領導者;從一個失敗的企業(yè)文化中肯定能看到一個失敗的企業(yè)領導者。
二、企業(yè)領導者是企業(yè)觀念轉變的帶頭者
企業(yè)面臨的環(huán)境下不可能是一成不變的，特別是隨著新經(jīng)濟地迅猛發(fā)展，企業(yè)生存的社會政治、經(jīng)濟、文化等環(huán)境都迅速地變化著，企業(yè)文化必須要隨之作出調整和改變，這種“調整和改變”前提是克服慣性思維，企業(yè)觀念適時的轉變，應該清楚地看到，觀念的轉變是第一的。在企業(yè)的各種資源中，人力資源是最重要的。而人力資源要發(fā)揮巨大作用的先決條件是解決觀念問題，只有觀念調整、轉變到適應市場、時代發(fā)展的高度上來，統(tǒng)一了認識，才談得上如何配置企業(yè)的其他資源。如果觀念不改變。再好的技術、設備、管理系統(tǒng)包括企業(yè)文化都沒有用，比如世界一流的加工設備，但還是生產(chǎn)“大路貨”，產(chǎn)品肯定沒有市場，好設備也無“用武之地”。同樣，企業(yè)文化如果一直囿于舊觀念的束縛，則必定不能跟上環(huán)境的變化，即便當初再好的企業(yè)文化也會失去先進性反而制約企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)觀念要轉變則首先依賴于企業(yè)領導者觀念的轉變。因為，企業(yè)觀念的轉變只能是自上而下，而絕不能是自下而上。如果一個企業(yè)領導者只要求員工轉變觀念或者僅僅局限于對員工觀念的變化做一些總結，那么，這樣的“觀念轉變”只能是表面的，它不會從根本上改變企業(yè)的“文化”，自然，靠這種“轉變”來提高企業(yè)的競爭力肯定是徒勞的。觀念轉變絕對涉及到利益的調整，遇到的阻力相當大，肯定受到既得利益團體、個人的反對，也要承受同等的風險，只有企業(yè)領導者才可能有能力承擔這一責任。另外，企業(yè)觀念轉變是整個系統(tǒng)的改變，絕非幾個人或某幾個部門的改變。這也需要站在全局高度上的企業(yè)領導者才能確定盡可能適合實際的轉變方向，作出正確的選擇。
三、企業(yè)領導者是企業(yè)文化創(chuàng)新的推動者
“創(chuàng)新是一個民族的靈魂”，同樣，一個沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)，必須被時代淘汰。企業(yè)文化建設面臨兩方面的“創(chuàng)新”要求：第一是企業(yè)員工的創(chuàng)新思想、行為需要企業(yè)文化的激勵和體現(xiàn);第二是隨著時代地前進，過去好的、有效地企業(yè)文化今天可能不適用了，甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，這需要企業(yè)文化的自我“革命”，即企業(yè)文化發(fā)展中的自我揚棄提出了企業(yè)文化創(chuàng)新的要求。只有企業(yè)領導者才能在企業(yè)文化建設中建立一種有序的非平衡的機制，不斷打破固有的僵化的走向死亡的舊平衡機制，在不平衡中追求新的、更高的有序，即不斷地戰(zhàn)勝自我，推動企業(yè)文化的創(chuàng)新，推動企業(yè)走向成功。【完】
